Select Page

Приземяването на “Еър Берлин”

Приземяването на “Еър Берлин”

Във вторник вторият по големина авио-превозвач в Германия „Еър Берлин“ влезе в процедура по обявяване в несъстоятелност. От 2008-ма година насам, с едно единствено изключение, компанията трупа загуби и дългове. Изминалата 2016-а бе свързана и с най-голямата загуба в историята на „Еър Берлин“ – 782 млн. евро!

През последните 5 години немският концерн оцеляваше главно благодарение на най-големия си акционер – имащият 29,2% дял от компанията „Етихад“ (ОАЕ). Арабските шейхове наляха над 1,5 милиарда евро в опитите си да спасят немската авиокомпания. За последно през април месец те й отпуснаха 350 млн. евро, които трябваше да осигурят бъдещето й за следващите 18 месеца.

В крайна сметка, парите стигнаха за 3 месеца и през тази седмица се наложи немското правителство да се намеси и да отпусне кредит от 150 милиона евро на „Еър Берлин“, за да може компанията да продължи полетите си поне до ноември тази година. От Абу Даби вдигат ръце от компанията и бъдещето й изглежда мрачно. Към момента най-вероятният вариант е ликвидацията й.

Как обаче се стигна дотук? Определено може да бъдат идентифицирани и външни, и вътрешни фактори.

От 2011-та година насам немското правителство започна да облага пътническите полети с допълнителен данък, който имаше 2 негативни ефекта – оскъпи пътническите билети, намалявайки потенциалното им търсене, и доведе до допълнителни разходи за авио-компаниите. През първата година от въвеждането му „Еър Берлин“ заплати допълнителни 170 милиона евро на немския фиск. Втората държавна намеса, която имаше негативен ефект върху печалбите на немския превозвач, бе провалът на печално известното летище „Берлин-Бранденбург“. То трябваше да бъде пуснато в експлоатация през 2011-та година и да спомогне на „Еър Берлин“ да повиши броя на пътниците си от 8 милиона през 2011-та до 12 – 13 милиона през 2020-та година. След неколкократни отлагания и оскъпявания на проекта, летището така и не беше отворено – това ще се случи най-рано през 2019-та година.

Третият външен фактор, който имаше негативен ефект, бе „Арабската пролет“ и нарастващото ниво на терористична активност в Северна Африка. „Еър Берлин“ традиционно се радваше на силен летен сезон благодарение на фокуса си върху туристически дестинации в Средиземноморието. Неспокойствието в региона, разбира се, доведе до отлив на туристи и намали приходите на немския концерн. Последният важен фактор е нарасналата конкуренция в „лоукост“ сегмента от страна на превозвачи като „Райънеър“, „Изиджет“ и „Уизеър“, която принуди „Еър Берлин“ да държи ниски цени и да поеме върху себе си по-голямата част от нарасналите покрай пътническия данък разходи.

Вътрешни фактори

Внимателният анализ показва, че всъщност вътрешните фактори са тези, които имат решаващо значение за неконкурентоспособността на „Еър Берлин“. Според известния модел на американския икономист Майкъл Портър една компания може да си осигури конкурентно предимство в конкретен бранш по два начина – ако бъде лидер при разходите или ако осигурява по-качествени стоки и услуги спрямо конкуренцията. До 2000-та година „Еър Берлин“ е успешна компания, защото избира стратегия на фокус върху разходите при тесен обхват на пазара. Подобна стратегия позволява на фирмите да свалят разходите си с между 20% и 40% спрямо останалите конкуренти. При такава стратегия авио-компаниите обикновено залагат на стандартизация във всеки аспект – например, използват един и същ модел самолет за всички полети, за да могат да пестят от разходи за обучение на персонал. Също така успяват по-бързо да презареждат самолетите и да ги подготвят за полет, което им позволява да извършват повече полети дневно от конкурентите им. „Лоукост“ превозвачите се фокусират върху това самолетите им да прекарват колкото се може повече време във въздуха.

В желанието си да измести „Луфтханза“ от първата позиция на немския пазар, ръководството на „Еър Берлин“ решава да започне трансформация на компанията – от „лоукост“ стратегия към „хибридна“.

При къси и средни полети компанията остава в „лоукост“ сегмента и се опитва да примамва пътниците с ниски цени, а при дълги полети се фокусира върху бизнес-клиенти, предлагайки им луксозна услуга. Подобен модел често бива наричан в практиката „между столовете“ и е свързан със значително по-ниска възвръщаемост (печалби) отколкото традиционните стратегии (виж графиката).

В следствие на промяната на бизнес модела „Еър Берлин“ разводнява както стратегията си, така и имиджа си. Компанията започва да използва различни модели самолети и да раздува разходите си, което я прави неконкурентоспособна срещу останалите компании в „лоукост“ сегмента. При определянето на цените и промотирането на дестинации маркетинговите експерти са объркани дали трябва да съблазняват клиентите с „евтини“ или с „луксозни“ оферти. Така с времето дори основната дейност на компанията става нерентабилна – през 2010-а компанията регистрира първата си оперативна загуба от 2005-а насам и тя е една от многото, които последваха през настоящето десетилетие. За 2016 година, например, немският концерн е загубил 12 евро за всеки превозен пътник.

От 2008-а насам „Еър Берлин“ опита на няколко пъти да съкрати разходите си – намали броя на служителите и на самолетите си, но положението продължи да се влошава. „Хибридната стратегия“ и последвалите опити за оптимизация на разходите доведоха до влошаване на услугите. Тази година, например, „Еър Берлин“ смени подизпълнителите, които се грижеха за багажа на пътниците, избирайки по-евтината оферта на „Еърграунд“.

Смяната доведе до бум на изгубените багажи на пътници, а оттам и до изплащане на обезщетения за милиони евро. И това е само част от негативния имидж, който компанията придоби през последните години – трябва да добавим и постоянните закъснения на полети, отмяната им, както и честата липса на стълби, забавяща трансфера на пътниците между летището и самолета.

Не е учудващо, че мнозинството клиенти в бизнес-сегмента отбягват „Еър Берлин“ и са се пренасочили към услугите на „Луфтханза“.

Какво следва?

Със скоростта, с която компанията губи пари, е много вероятно кредитът от немското правителство да свърши още в края на септември. Дълговете й превишават 1,2 млрд. евро, а никой няма желание да ги плати. Конкуренти като „Луфтханза“ и „Уизеър“ имат интерес само към придобиването на определени активи на компанията, но не биха се заели със санирането й. Държавата да я спаси е изключено, най-малкото защото след 2 месеца предстоят избори в Германия, а никой не иска да бъде подведен под отговорност от обществото за подобно прахосничество на пари. Можем да очакваме, че някога амбициозната и успешна компания ще приключи съществуването си. И да се поучим от урока – фокусираната бизнес стратегия е от жизнена необходимост за всяка компания. Отклоненията от нея могат да имат тежки последствия дори и за най-добрите. Все пак и ние имаме своя опит с един фалирал национален превозвач в лицето на „БГА Балкан“ и изпитващия от години затруднения „България Еър“.

Подкрепи Мисъль в Patreon

About The Author

Георги Заяков

Завършил е бакалавър по бизнес администрация в Хумболтовия университет в Берлин, в момента следва магистратура. Интересите му са в сферата на маркетинга, мениджмънта и енергетиката. Има 3-годишен опит в областта на дигиталния маркетинг. Член на БЛО.

Фейсбук:

Подкрепете ни

Бюлетин

Мисъль ТВ

Share This

Сподели

Споделете тази статия с вашите приятели